Den Wald trotz vieler Bäume im Blick

Komplexe strategische Unternehmensentscheidungen binden langfristig, verlangen einen hohen Kapitaleinsatz, sind schwer zu korrigieren und beeinflussen stark die Entwicklung des Unternehmens. Beispiele dafür sind Akquisition oder Verkauf von Unternehmen oder Unternehmensteilen, Start oder Beendigung einer Produktentwicklung oder eines neuen Marktgebietes, Investition in einen tiefgreifenden Unternehmens- turnaround oder Gewinnung eines unbedingt benötigten Großauftrages. Da es also unterschiedliche Situationen gibt, sind auch die helfenden Regeln unterschiedlich einsetzbar. Eine wichtige Regel ist die, trotz großer Komplexität der Herausforderung, die Kontrolle zu behalten.

Als verantwortlicher Unternehmer oder Manager legt man die Ziele, Meilensteine und wichtigen Arbeitspakete einer Strategie fest. Zur Kontrolle der Einhaltung dieser Größen kann eine Referenzgruppe oder ein steering-comittee eingesetzt werden. Darüber hinaus muss aber der unternehmerisch Verantwortliche auch das Projekt selbst immer wieder infrage stellen oder es entscheidend verändern können. Dieses ist eine besondere Herausforderung an sein Urteilsvermögen.

Ist ein strategisches Projekt gestartet, entfaltet es eine Eigendynamik. Die Mitglieder des Projektteams arbeiten begeistert, entwickeln neue Ideen und erarbeiten erste Ergebnisse: Bei der Entwicklung eines neuen Produktes hat man vielleicht schon einen ersten Kunden als Interessenten gefunden. Oder bei einer Akquisitionsverhandlung hat man bereits einige schwierige Punkte abgearbeitet und vertraglich formuliert. Oder bei einem Reorganisationsprojektwerden wurden bereits Teams gebildet, die Detailfragen lösen.

Als verantwortlicher Entscheider muss man aber einen kühlen Kopf behalten und sich nicht von den ersten Ergebnissen und der Stimmung mitreißen lassen. Man muss immer noch die Möglichkeit im Auge behalten, eine Produktentwicklung zu stoppen, eine Akquisitionsverhandlung abzubrechen oder einer Reorganisation eine komplett andere Richtung zu geben.

Wie kann man sich aber die innere Unabhängigkeit bei strategischen Unternehmensprojekten erhalten?

Da man ja selbst das Projekt initiiert hat, ist man inhaltlich und auch emotional beteiligt. Man hat dem Projektteam überzeugend die Ziele und die wesentlichen Eckpunkte der Strategie vorgegeben. Anschließend muss man aber die Emotionalität zurücknehmen und sich auf das rationale Überwachen und Steuern konzentrieren.

Dazu darf man sich nicht in Detailarbeiten einspannen lassen. So sollte man sich z.B. bei einer Produktentwicklung sich nicht jeden Tag neue Funktionen zeigen lassen, sondern sich lieber mit den Entwicklungen der Konkurrenten auseinandersetzen, Gespräche mit möglichen Kunden führen, um deren Bedürfnisse genauer abschätzen zu können und sie mit den eigenen Konzepten vergleichen. Auch bei einer Reorganisation ist der ständige Abgleich der eigenen Konzeption mit dem Verhalten von Konkurrenten wichtiger als selbst in Detaildiskussionen einzugreifen.

Natürlich darf diese Zurückhaltung nicht dazu führen, dass man keine wichtigen Ratschläge gibt. Es ist eben eine Gratwanderung zwischen Engagement und Distanz. Diese Distanz ist schwierig zu halten, ist aber erforderlich, um jederzeit noch die Reißleine ziehen zu können.

Auch wenn ein Projekt wegen seiner Bedeutung „Chefsache“ ist, darf man nicht selbst als Hauptverantwortlicher der operative Projektleiter sein, sondern eher die Rolle eines engagierten Aufsehers annehmen.

Ich habe deshalb ständig die wichtigsten Ziele des Projektes vor Augen und vergleiche sie kritisch in regelmäßigen Zeitabständen mit den reportierten Projektergebnissen. Dazu gehören auch regelmäßig aktualisierte Projektionen über Zahlen wie Fertigstellungstermine, Kosten, Umsatz u.s.w. Aber auch hier ist es wieder wichtig, die Verlässlichkeit der gemeldeten Zahlen kritisch beurteilen zu können, also die Distanz zu behalten, gleichzeitig aber auch die Beurteilungskompetenz zu behalten. Dabei kommt es nicht auf die Beurteilung aller einzelnen Bäume an, sondern auf den Wald. Im Gegenteil; es ist ein beliebtes Vorgehen, einzelne positive Ergebnisse vorzulegen, einzelne eindrucksvolle Beispiele auszubreiten, obwohl insgesamt die Richtung nicht mehr stimmt. Man sieht dann den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr.

Natürlich gehen bei der Distanzhaltung die Detailkenntnisse über das Projekt etwas verloren. Aber viele Details überholen sich während des Projektes ohnehin. Außerdem kann man sich bei dringendem Bedarf über einen wichtigen Tatbestand immer noch detailliert informieren lassen.
Nicht immer lässt sich die Komplexität eines Projektes reduzieren; um sie aber zu beherrschen, brauchen Manager den notwendigen Abstand, die richtige Flughöhe, um die Kontrolle über das Gesamtsystem zu behalten!


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