Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle
Changing the rules of business

In den 80er Jahren des vorigen Jahrhunderts wandelten sich viele analoge Geräte durch den Einbau von Chips zu elektronischen Geräten.

Verpasste Chancen

Heute sind die mechanischen Schreibmaschinen, Kameras, Plattenspieler oder das analoge Telefon vom Markt verschwunden. Die Digitalisierung hat analoge Techniken besiegt. Deutsche Unternehmen wie Olympia, Voigtländer oder Grundig besaßen bei den analogen Produkten Weltgeltung. Sie verpassten aber die technische Revolution und sind heute bei diesen Produkten bedeutungslos. Dafür sind insbesondere in Asien mit Unternehmen wie Sony, Nikon oder Samsung neue Unternehmen als Weltmarktführer der digitalen Nachfolgeprodukte entstanden. Die Beispiele zeigen deutlich die Stärke des Innovationstreibers IT.

Wo waren zu der Zeit die CIOs der bestehenden Unternehmen, die rechtzeitig die Entwicklung kommen sahen und ihre Unternehmen auf die Gefahren aufmerksam machten und Projekte zur Entwicklung neuer Produkte initiierten? Antwort: Sie fühlten sich nicht zuständig! Die „Leiter Datenverarbeitung“ waren in der Regel dem kaufmännischen Bereich des Unternehmens unterstellt und beschäftigten sich mit der Gestaltung der kaufmännischen Systeme (Finanzbuchführung, Einkauf, Vertrieb, Logistik) oder diskutierten die Frage, ob man lieber Standardsoftware anstelle von Eigenentwicklungen einsetzen solle. Die Entwicklung neuer Produkte war Sache des Bereichs Forschung und Entwicklung und dieser besaß kaum IT-Kompetenz. So wurden in Deutschland Chancen verpasst und ganze Branchen ausgelöscht.

Heute vollzieht sich die Digitalisierung nicht nur auf der Produktebene, sondern in der umfassenden Neudefinition der Geschäftsmodelle von Unternehmen. Dazu zählt insbesondere auch das Erwerbsmodell, also die Art, wie und womit das Unternehmen im Markt Umsatz und Gewinn erzielt. Es wird neu festgelegt, ob der Kunde das Produkt bezahlt oder Dritte durch Werbeausgaben. Es wird neu bestimmt, welchen Nutzen die Kunden erhalten, also welche Wertschöpfung beim Kunden entsteht und durch welches Netzwerk aus Lieferanten und Partnern die Leistung erbracht und vermarktet wird. Zusätzlich müssen auch die Ressourcen und Managementstrukturen verändert werden. Damit wird die gesamte Unternehmensarchitektur Gegenstand des Change Managements.

Diese Faktoren zu analysieren, zu gestalten und die dafür notwendigen IT-Systeme bereitzustellen sind die Aufgaben des modernen CIOs. Ein Beiseitestehen und Abwarten wie bei der ersten Welle der Produkt-Digitalisierung ist bei dem heutigen Kenntnisstand über die Wirkung der IT für den CIO sträflich.

Der Begriff „changing the rules of business“ bezeichnet genau diese tiefgreifenden Veränderungen.

Die Aufgabe des CIOs verschiebt sich immer mehr von der Gestaltung der IT-Infrastruktur sowie der Bereitstellung und Unterstützung der Anwendungssysteme zum Treiber des Business. Er muss die Entwicklung neuer Technologien beobachten, ihr Innovationspotenzial erkennen, ihre wirtschaftliche Bedeutung analysieren und geeignete Einführungsprojekte aufsetzen.

Materielle Produkte werden immer mehr mit Dienstleistungen wie technische Wartung oder Finanzierung verbunden. Automobilhersteller wandeln sich durch Car-Sharing-Angebote zum Mobilitätsdienstleister. Häufig ist nicht mehr leicht zu erkennen, ob das materielle Produkt oder die Dienstleistung wirtschaftlich bedeutsamer sind.

Durch den Einsatz von Chips, Prozessoren und Computern in Produkten können Zusatzfunktionen bereitgestellt werden, die den USP (unique selling proposition) von Dienstleistungen deutlich erhöhen. Neue Technologien können aber auch ein Produkt so stark verändern, dass das bestehende vom Markt verdrängt wird.

Die vorhandene IT-Infrastruktur eines Unternehmens kann die schnelle Realisierung neuer Ideen begrenzen. Dann kann der CIO anstatt zum Treiber zum Bremser des Business werden. Den Spagat zwischen innovativen Möglichkeiten und den zur Verfügung stehenden Ressourcen zu meistern, ist dann die Herausforderung für den CIO.

Eine wirksame Hilfestellung gibt ihm die Betrachtung von Gegensatzpaaren von Organisationsprinzipien, deren Gewichtung sich durch neue IT-Entwicklungen verschieben kann. Wesentliche Paare sind:

Zentralisierung – Dezentralisierung

Ressourceneffizienz – Prozesseffizienz

Outsourcing – Insourcing

Standardisierung – Individualisierung.

Mit diesen Prinzipien sind jeweils Vor- und Nachteile verbunden, deren Gewichtung sich durch neue IT-getriebene Ansätze ändert. Der CIO sieht bei dieser Betrachtung hinter die Kulissen der Techniken und fragt nach ihrem Nutzen und ihrer Innovationskraft für sein Unternehmen.

So ist die Zentralisierung von Entscheidungen, Abläufen und Zuständigkeiten mit den Vorteilen einer einheitlichen Bearbeitung gleichartiger Tätigkeiten, einem geringeren Koordinationsaufwand sowie guten Kontrollmöglichkeiten verbunden. Vorteile einer dezentralen Organisation sind stärkere Nutzung der Detailkenntnisse und höhere Motivation der Mitarbeiter sowie schnellere und flexiblere Entscheidungen.

Ein Unternehmen arbeitet ressourceneffizient, wenn es die Ressourcen Betriebsmittel, Arbeitsleistung und Material hoch ausnutzt. Es arbeitet prozesseffizient, wenn die Objekte, die die Ressourcen benutzen und verbrauchen, schnell das System durchwandern, also die Prozesse zügig, einfach, redundanzfrei, kundenfreundlich und kostengünstig sind.

Zwischen Ressourcen- und Prozesseffizienz besteht ein gewisser Gegensatz, da z.B. Prozesse beschleunigt werden können, indem mehr Ressourcen eingesetzt werden, die aber dann insgesamt nicht gut ausgelastet sind. Das Paar Outsourcing – Insourcing beschreibt, inwieweit das Unternehmen seine Aufgaben arbeitsteilig mit anderen Unternehmen wahrnimmt. Hier können komparative Kosteneffekte realisiert werden, wenn Aufgaben von einem anderen Unternehmen aufgrund regionaler Kostenvorteile, höherer Spezialisierung oder Größeneffekte (economies of scale) günstiger durchgeführt werden können. Anstatt selbst Investitionen vorzunehmen, können die Ressourcen des Partners genutzt werden. Damit werden Anschaffungsausgaben verringert und die bezogenen Leistungen führen lediglich zu variablen Kosten.

Um stärker zu wachsen, kann ein Unternehmen aber auch Aufgaben von anderen Unternehmen übernehmen (Insourcing), wenn es seine Kernkompetenz entsprechend ausweitet.

Die Standardisierung von Produkten begünstigt eine hohe Wiederverwendbarkeit von Komponenten. Standardisierte Prozesse sind leicht zu kontrollieren, sicher zu gestalten und bieten Synergien und Lerneffekte.

Die Individualisierung von Produkten eröffnet größere Kundennähe. Die Individualisierung von Prozessen, die stärker auf die zu bearbeitenden Aufgaben zugeschnitten sind, erzeugt höhere Zufriedenheit der beteiligten Mitarbeiter und erhöht ihre Produktivität.

Der CIO kann deshalb mit Hilfe dieser Kriterien Technologien analysieren und hinsichtlich ihrer organisatorischen Effekte und damit ökonomischen Auswirkungen bewerten. Er kann dann begründete Nutzenargumente verwenden und Konzepte entwickeln, wie das Unternehmen reagieren soll. Damit kann der CIO bereits anhand dieser vier Prinzipienpaare viele organisatorische Effekte neuer Informationstechniken gut erklären. Sie helfen ihm und dem Management, sich im Irrgarten der IT-Neuerungen besser zurechtzufinden.

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