16 Tipps für Start-ups in der High-Tech-Industrie
Folgen 14-16

AWS_gartner_138x138_2Qualifizierte Mitarbeiter gehen zu einem Start-up, weil sie eine interessante Tätigkeit erwarten und weil sie glauben, dass sie mit dem Wachstum des Unternehmens auch ihre Karriere voranbringen. Hier bewährt sich ein Personalentwicklungsprogramm, das passende Aufstiegsmöglichkeiten eröffnet. Auch eine geeignete Form der Beteiligung von Führungskräften am Unternehmen sollte frühzeitig gesucht und kommuniziert werden. Loyale Mitarbeiter sind schließlich eine wichtige Grundvoraussetzung dafür, dass aus dem Start-up ein prosperierendes Unternehmen wird, das nicht zum Verkauf steht!  Lesen Sie dazu mehr in meinen folgenden Tipps für Start-ups

 

14. Tipp: Den Fahrstuhl nach oben offen halten.

Qualifizierte Mitarbeiter gehen zu einem Start-up, weil sie eine interessante Tätigkeit erwarten und weil sie glauben, dass sie mit dem Wachstum des Unternehmens auch ihre Karriere voranbringen. Ein wachsendes Unternehmen eröffnet schließlich bes­sere Aufstiegschancen als ein statisches.

Wichtig ist es deshalb, dass das Start-up ein klares Personalentwicklungsmodell be­sitzt, das auf dem Leistungsprinzip aufbaut. Sind die Mitarbeiter der „ersten Stunde“ quasi unantastbar und auf ihren Managementpositionen festgeschraubt, so merken neue (evtl. qualifiziertere) Mitarbeiter dieses schnell und suchen sich nach kurzer Zeit einen neuen Job. Besonders kritisch ist es, wenn der obere Managementkreis An­teile am Unternehmen besitzt und daraus Rechte auf hohe Managerfunktionen ablei­tet, die fachlich nicht gerechtfertigt sind.

Solche Betondecken in der Mitarbeiterentwicklung erkennt man leicht daran, dass es auf den unteren Ebenen der Mitarbeiterpyramide eine relativ hohe Fluktuation gibt, während sich auf den oberen Ebenen nichts bewegt.

Leider zählt Personalpolitik bei einem Start-up nicht unbedingt zu den am wichtigsten eingeschätzten Managementfunktionen. Dieses ist aber ein Fehler, denn nur enga­gierte und motivierte Mitarbeiter machen ein Start-up erfolgreich.

 

15. Tipp: Beteiligungsprogramme für Mitarbeiter

Im Überschwang der Gründung möchte man neben den eigentlichen Gründern auch weitere Mitarbeiter an dem Unternehmen finanziell beteiligen. Man erhofft sich dadurch größere Chancen bei der Akquisition wichtiger Mitarbeiter und will auch den Familiencharakter des Unternehmens und das gemeinsame Abenteuer betonen. Al­les ist richtig. Aber man vergisst leider häufig die längerfristigen Wirkungen. Erstens können nicht mehr als 100 % der Unternehmensanteile vergeben werden. Und wenn die eigentlichen Gründer schon mehr als 75 % der Anteile halten, was unbedingt zu empfehlen ist, dann reduzieren sich die jeweiligen Anteile der anderen bei 20, 30 oder 50 Mitarbeitern schon erheblich. Es ist auch ausgeschlossen, dass jeder bei anstehenden Unternehmensentscheidungen beteiligt sein kann, also muss man eine Beteiligungsgesellschaft gründen, die von einem Mitarbeiterteam geführt wird. Die­ses bedeutet zusätzlichen administrativen Aufwand. Ist die vereinbarte Beteiligung der Partner bei Unternehmensentscheidungen hoch, so kann dies zu endlosen Diskussio­nen auch unwichtiger Themen führen.

Auch ist nicht jedes Unternehmen erfolgreich und manche Beteiligung hat sich hinter­her in Luft aufgelöst oder ist bei notwendigen Kapitalerhöhungen immer mehr verwäs­sert worden.

Besondere Probleme bereitet die Wertermittlung eines Anteils, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt.

Nicht ohne Grund sind viele Unternehmen von Beteiligungsmodellen dieser Art in den letzten Jahren wieder abgerückt.

Um trotzdem die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg finanziell zu beteiligen, bietet sich bei einer Aktiengesellschaft, die auch von einem Start-up als Rechtsform ge­wählt werden kann, der (begünstigte) Kauf von Aktien durch Mitarbeiter an. Hier ist nur einmal im Jahr bei der Hauptversammlung ein administrativer Aufwand erforder­lich und eine Einflussnahme auf laufende Unternehmensentscheidungen besteht nicht. Bei einer GmbH kann ein Kreditmodell eingeführt werden, bei dem Mitarbeiter dem Unternehmen einen festgelegten Kredit geben, der besonders gut verzinst wird und mit Boni entsprechend dem Unternehmenserfolg versehen ist. Damit wird der Mitarbeiter quasi zu einem stillen Gesellschafter. Auch hier ist der administrative Auf­wand gering.

Man kann auch den Titel „Partner“ an Mitarbeiter vergeben, ohne damit eine finanzi­elle Beteiligung zu verbinden. Allerdings ist die Bindung durch eine finanzielle Beteili­gung emotional schon höher. In Unternehmen, die sowohl finanziell beteiligte Partner als auch einfache Partner haben, wird streng zwischen „Equity-Partner“ und „Non-Equity- Partner“ unterschieden.

Das Thema ist also nicht ohne Brisanz. Wovor ich nur warnen möchte, ist, dass man sich bei der Einführung eines Modells nicht der langfristigen Folgen bewusst ist.

 

16. Tipp: Verkauf des Unternehmens

Viele Start-up-Unternehmen werden von vornherein mit dem Ziel gegründet, nach einer anfänglichen Wachstumsphase an ein (größeres) Unternehmen verkauft zu werden. Dieses gilt insbesondere für Venture-Capital finanzierte Unternehmen. Hier will man Investitionen in viele erfolglose Unternehmen durch wenige erfolgreiche „big shots“ ausgleichen.

Da wir uns hier aber mit Start-ups beschäftigt haben, deren Unternehmensziel die stabile und dauerhafte Markteroberung ist, wird der Verkaufsprozess, so schwierig und interessant er auch ist, nicht weiter verfolgt.

 

Folge 1 – 13 verpasst? Dann lesen Sie hier:

1. Tipp: Die Zauberformel.

2. Tipp: Wie findet man eine Gründungsidee?

3. Tipp: Nobody is perfect but a team can be perfect

4. Tipp: Der Businessplan ist nur eine Fingerübung

5. Tipp: Wie findet man den ersten Kunden?

6. Tipp: Vorsicht bei Geldgebern

7. Tipp: Kosten minimieren

8. Tipp: Partnerschaft: Der Partner schafft

9. Tipp: Den Hunger der Medien nach neuen Stories nutzen

10. Tipp: Was man noch nicht weiß, muss man lernen

11. Tipp: Fast Fail

12. Tipp: Wer nicht wächst, stirbt

13. Tipp: Streitigkeiten schlichten.

 

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