16 Tipps für Start-ups in der High-Tech-Industrie
Folge 12

AWS_gartner_138x138_2Nur wenn Start-ups eindrucksvolle Zuwachsraten bei Mitarbeiterzahl, Umsatz und Gewinn haben, sind sie für interessante Mitarbeiter als Arbeitgeber attraktiv, denn nur dann eröffnen sie lohnende Aufstiegschancen. Will das Unternehmen sich langfristig etablieren, muss es sich auf dem Markt stabilisieren und das heißt in der High-Tech-Industrie, dass es sich auch international durchsetzen muss – und das so früh wie irgend möglich. Voraussetzung dafür ist, dass die Gründer von vornherein  einen entsprechenden Wachstumsehrgeiz besitzen. Sie müssen die Welt erobern WOLLEN. Alles andere ist dann Strategie und Taktik. Lesen Sie dazu mehr in meinem 12.Tipp für Start-ups.

 

12.Tipp: Wer nicht wächst, stirbt.

 

Start-up-Unternehmen müssen schnell wachsen, sonst verlieren sie ihre Aura des Erfolges. Nur wenn sie eindrucksvolle Zuwachsraten bei Mitarbeiterzahl, Umsatz und Gewinn haben, sind sie für interessante Mitarbeiter als Arbeitgeber attraktiv, denn nur dann eröffnen sie lohnende Aufstiegschancen. Eine Seitwärtsbewegung des Umsat­zes ist bereits in den Augen des Marktes ein Abstieg.

Dieses bedeutet, dass die Gründer einen entsprechenden Wachstumsantrieb be­sitzen. Wenn sie nach dem Motto „klein, aber fein“ ihr Unternehmen steuern wollen oder nur eine bequeme regionale Bedeutung ohne mühevolle Reisetätigkeiten haben wollen, garantiere ich für eine nur kurze Lebensdauer. Will man aber in dem Unterneh­men „in Rente gehen“, muss es sich auf dem Markt stabilisieren und das heißt in der High-Tech-Industrie, dass es sich auch international durchsetzen muss.

Klassisch gilt, zunächst auf dem Heimatmarkt Fuß zu fassen. Er ist am leichtesten und kostengünstigsten zu bearbeiten. Mit dem dort verdienten Geld kann man dann den Schritt ins Ausland wagen. Dieser Ansatz funktioniert aber in unserer schnelllebi­gen Zeit nicht mehr. Vielmehr muss man auch die Internationalisierung sofort betrei­ben. Viele deutsche erfolgreiche Kunden aus Maschinenbau oder Automobilindustrie sind international tätig und verlangen eine internationale Betreuung. Ist das eigene Geschäftsmodell wirklich so innovativ, wird es auch vom Ausland nachgefragt und man darf nicht warten, bis es ein ausländisches Unternehmen kopiert.

Ich habe einmal einen Workshop mit mittelständischen Softwareunternehmern in Deutschland über Internationalisierungsstrategien geleitet. Dabei war ich erstaunt und erschrocken, dass sich die meisten der teilnehmenden Unternehmer mit einer begrenzten Internationalisierung zufrieden gaben. Tochtergesellschaften in Öster­reich und der Schweiz wurden bereits als Erfolge genannt und eine Partnerschaft mit einem Unternehmen in China mit großem Stolz beschrieben. Der Drang, mit den eige­nen Produkten die ganze Welt zu erobern, war aber nicht zu verspüren. Dabei sieht jeder mit einem Blick auf seinen Laptop, dass der IT-Markt global ist: Die Hard­ware kommt überwiegend aus Asien und die Software aus den USA. Wenn man also Produkte dauerhaft erfolgreich machen will, muss man die Welt erobern. Start-up-Unternehmen wie Google, Amazon, Facebook, Twitter usw. haben dieses vorge­macht. Nun sind dieses alles amerikanische Unternehmen und da soll Wachstum aufgrund des bereits größeren Heimatmarktes und auch die Internationalisierung leichter sein. Schließlich können mit der englischen Sprache Länder wie Großbritan­nien, Australien, Irland, Südafrika oder Kanada ohne teure Übersetzungsarbeiten bearbeitet werden. Das ist zwar alles richtig, hilft aber nicht weiter. Es bleibt dabei: Eine aggressive Internationalisierung ist in der High-Tech-Industrie Pflicht. Der deut­sche mittelständische Maschinenbau und die mittelständischen Automobilzulieferer haben gezeigt, dass es auch aus Deutschland für mittelständische Unternehmen ge­lingt.

Voraussetzung für die Internationalisierung ist, dass die Gründer von vornherein ei­nen entsprechenden Wachstumsehrgeiz besitzen. Sie müssen die Welt erobern WOLLEN. Alles andere ist dann Strategie und Taktik.

Dazu gibt es m. E. drei unterschiedliche Ansätze.

Man kann im Ausland eigene Tochtergesellschaften gründen, aber dieses ist teuer und es dauert lange, bis man geeignete lokale Mitarbeiter gefunden hat – schließlich, wer geht zu einem gerade gegründeten Ableger eines ausländischen, unbekannten Start-ups?

Die zweite Möglichkeit besteht darin, einen ausländischen Partner zu finden, der die Produkte vertreibt. Dieses sollte möglichst ein kleiner Partner sein, der sich voll auf das Produkt konzentriert. Allerdings hat man nicht die volle Kontrolle darüber, wie der Partner agiert.

Die dritte Möglichkeit besteht in einem Joint Venture mit einem ausländischen Part­ner. Man gründet z. B. mit einem ausländischen Unternehmen eine gemeinsame Toch­ter, an der beide zu je 50 % beteiligt sind. Damit verbindet man die Vorteile, dass man Einfluss und Kontrolle auf das Unternehmen besitzt und gleichzeitig von der Marktnähe und dem Image des Partners in seinem Heimatmarkt profitiert. Der Nachteil besteht darin, dass das gemeinsame Unternehmen örtlich dem Partner nä­her steht und die Kontrolle nicht so möglich ist, wie man gedacht hat. Auch kann der Partner mehr an seinem Kernunternehmen interessiert sein und im Extrem dem Joint Venture Kosten anlasten, aber Erfolge mehr auf sein Kernunternehmen „umlenken“. Meine Erfahrungen mit Joint Ventures sind überwiegend negativ.

Deshalb bietet sich m. E. die zweite Lösung als am sinnvollsten an. Diese kann dazu führen, dass man sich bei dem Erfolg des Partners auch finanziell bei ihm beteiligt oder sogar das Unternehmen kauft – dann kennt man den Partner schon und kann das Risiko besser abschätzen als bei einem Joint Venture.

Nicht alle Länder sind gleich wichtig und auch nicht gleich schwierig zu erobern.

Die DACH-Region, also Deutschland, Österreich und Schweiz, ist als deutschspra­chig auf den ersten Blick einfach, aber auch hier gibt es Eigenarten. In Österreich ist eine starke persönliche Vernetzung mit den Entscheidern der potenziellen Kunden erforderlich, also benötigt man dafür einheimische Mitarbeiter. Auch in der Schweiz spielen Netzwerke der Manager, die sich aus der gemeinsamen Studienzeit an der ETH Zürich oder der Uni St. Gallen gebildet haben, eine große Rolle. Auch der gemein­same Wehrdienst verbindet dort.

Frankreich ist ein besonders schwieriger Markt. Hier spielen nationale Befindlich-keiten eine große Rolle, so dass auch hier nationale Partner oder Mitarbei­ter unabdingbar sind.

Die USA ist für IT-Unternehmen besonders wichtig, weil sie einmal ein großer aufge­schlossener Markt ist und wegen der starken heimischen IT-Industrie wichtige Entwick­lungspartnerschaften ermöglicht. Allerdings sind die großen Entfernungen innerhalb des Landes zeitraubend und kostenintensiv, so dass es schwierig ist, schnell profitabel zu werden. Die BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien und China) sind sehr wachstumsstark, aber auch nicht ohne vertrauenswürdige, nationale Partner zu erobern. Außerdem gibt es Probleme mit Korruption und dem Geldtrans­fer. Auch regional näher liegende Länder wie Polen und die Türkei haben hohe Wachs­tumsraten und sind leichter zu betreuen; es gibt z. B. viele Türken und Polen, die deutsch sprechen. In beiden Ländern findet man viele ehrgeizige, intelligente und gut ausgebildete junge Menschen. Man muss sich also nicht immer die schwierigsten Wege aussuchen.

Trotzdem ist am Anfang eine Durststrecke zu überwinden. Die einzelnen ausländi­schen Töchter sind zunächst klein und ihr Aufbau einschließlich der Kommunikations­kosten zur Mutter verschlingt viel Geld. Manche einheimischen Mitarbei­ter maulen, dass der Gewinn, den man im Heimatland verdient, durch die ausländischen Aktivitäten aufgefressen wird und sie dadurch ihre eigentlich verdien­ten Prämien nicht erhalten, die an den gesamten Unternehmenserfolg geknüpft sind.

Aber noch einmal: Die Internationalisierung ist im High-Tech-Produktgeschäft ein „must“ und schließlich gibt es auch deutsche High-Tech-Start-ups, die es erfolgreich geschafft haben.

Neben einer definierten Strategie, in der die Reihenfolge der zu penetrierenden Märkte festgelegt ist, sollte man sich auch eine opportunistische Vorgehensweise offen halten. Häufig spielt der Zufall eine Rolle: Ein ausländischer Mitarbeiter, der als Werkstudent oder nach seinem Studium in Deutschland bei dem Start-up gearbeitet hat, will in sein Heimatland zurückgehen und ist bereit, dort eine Niederlassung zu gründen. Oder ein deutscher Mitarbeiter will gerne ins Ausland, besitzt dort Freunde oder Verwandte und kann der Anker für eine Niederlassung oder eine Partnerbetreu­ung sein.

 

Lesen Sie hier mehr zum 13. Tipp: Streitigkeiten schlichten

 

Folge 1 – 11 verpasst? Dann lesen Sie hier:

1. Tipp: Die Zauberformel.

2. Tipp: Wie findet man eine Gründungsidee?

3. Tipp: Nobody is perfect but a team can be perfect

4. Tipp: Der Businessplan ist nur eine Fingerübung

5. Tipp: Wie findet man den ersten Kunden?

6. Tipp: Vorsicht bei Geldgebern

7. Tipp: Kosten minimieren

8. Tipp: Partnerschaft: Der Partner schafft

9. Tipp: Den Hunger der Medien nach neuen Stories nutzen

10. Tipp: Was man noch nicht weiß, muss man lernen

11. Tipp: Fast Fail

 

 

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