16 Tipps für Start-ups in der High-Tech-Industrie
Folge 8

AWS_gartner_138x138_2Start-up-Unternehmen brauchen starke Partner in einem „win- win“ Verhältnis, um erfolgreich zu wachsen, größere Kundenbeziehungen aufzubauen und sich zu internationalisieren. Generell scheint für ein Start-up-Unternehmen aber der Aufbau wirklich lohnender Partnerschaften mit einem oder mehreren etablierten Unternehmen zunächst aussichtslos. Das Angebot muss schon für den großen Partner sehr attraktiv sein. Ideal ist die Situation immer dann, wenn ein  Start-up über Wissen und/oder Systeme verfügt, die das Großunternehmen nicht hat, aber dringend braucht. Lesen Sie dazu mehr in meinem 8.Tipp für start-ups.

 

 

 8.Tipp: Partnerschaft: Der Partner schafft

 

Dieses klingt erst einmal negativ nach „Ausbeutung“ eines Partners durch den ande­ren. Aber dieser Satz gilt eben aus beiden Richtungen. Partnerschaften sind nur dann stabil, wenn sie für alle Beteiligten zu einer „win-win“-Situation führen.

Start-up-Unternehmen brauchen Partner, um erfolgreich zu wachsen, größere Kundenbe­ziehungen aufzubauen und zu internationalisieren.

Ganz alleine diesen Weg zu gehen, ist fast unmöglich. Bill Gates wäre sicher nicht aus seiner Garage so schnell herausgekommen, wenn er nicht die Partnerschaft zur IBM gefunden hätte und nicht mit jedem IBM-PC automatisch sein Betriebssystem MS-DOS verkauft worden wäre. Auch die SAP hatte in ihrer Anfangszeit eine ähnli­che Partnerschaft mit Siemens und IBM. Auch diese Großunternehmen verkauften die Software R2 des Start-up-Unternehmens SAP mit ihrer Hardware.

So stand den beiden Start-ups Microsoft und SAP sofort die gesamte Kundenbasis der Großunternehmen zur Verfügung. Sie brauchten kein eigenes teures Marketing- und Vertriebssystem aufzubauen und auch der Zugang zu internationalen Märkten war durch die Partner vorhanden.

Generell scheint für ein Start-up-Unternehmen aber der Aufbau solcher außergewöhn­lich lohnenden Partnerschaften zunächst aussichtslos. Was kann es einem etablierten Unternehmen schon Attraktives anbieten? In den angeführten Fäl­len hatten die Start-ups Wissen und Systeme, die die Großunternehmen nicht hatten, aber dringend brauchten, um den Kunden den Nutzen ihrer eigenen Produkte zu zei­gen. IBM hatte die Entwicklung des PC verschlafen und musste aufholen; dazu brauchte sie ein entsprechendes Betriebssystem, denn nur Hardware alleine macht für den Anwender keinen Sinn.

Ebenso brauchten Siemens und IBM damals für ihre neuen Dialogcomputer entspre­chende Anwendungssoftware, die sie mit dem R2-System der SAP fanden.

Beide Beispiele sind natürlich extreme Glücksfälle für die Start-ups gewesen. Sie waren eben zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Trotzdem kann man allgemeine Erkennt­nisse aus ihnen ableiten:

Haben Großunternehmen einen neuen Trend verschlafen oder nur halb durchdacht (nur neue Hardware produziert und die zugehörige Software „vergessen“), sind sie bereit, auch mit Start-ups auf Augenhöhe zu partnern.

Aber man muss den Spruch beachten, dass es für eine Maus gefährlich ist, sich mit einem Elefanten ins Bett zu legen.

In beiden Fällen haben die Großunternehmen anschließend eigene Produkte ent­wickelt oder entwickeln wollen, um die Partnerschaft abzulösen. Da waren aber die Start-ups bereits stark genug, um diesen Angriff abzuwehren.

Ein Start-up muss bei der Suche nach Partnerschaften überlegen, wie es das Leistungs­angebot des gewünschten Partners so verstärken kann, dass dieser seinen Kunden einen höheren Nutzen zeigen und damit seine Wettbewerbssituation verbes­sern kann. Das Start-up darf also nicht bei einer Präsentation in Selbstverliebtheit den gesamten tollen Funktionsumfang seines Produktes präsentieren, sondern sol­che Funktionen betonen, die dem Partner einen Mehrwert bringen.

Chancen ergeben sich besonders in Zeiten von Technologiebrüchen, die Großunterneh­men wegen des „innovators dilemma“-Effektes verpasst haben.

Aber auch die einem Kunden präsentierte generelle Partnerschaft mit einem innovati­ven Start-up kann dem Großen bereits von Nutzen sein, denn er zeigt seinem Kun­den, dass er Innovationen gegenüber aufgeschlossen ist und damit auch dem Kun­den Gewissheit geben kann, mit ihm einen zukunftssicheren Partner zu haben.

Dieses gilt besonders für Unternehmensberater, die ihren Kunden gerne „neue The­men“ präsentieren, um dann besser auch ihre traditionellen Projekte verkaufen zu können. Dafür unterhalten sie z. T. Demonstrationslabors, in denen Start-ups ihre Produkte ausstellen können. Hier Eintritt zu bekommen, ist für Start-ups anzustre­ben.

Wie findet man nun mögliche interessante Partner?

Ein wichtiger Kontakthof sind Messen, wie die Cebit oder die Industriemesse in Hanno­ver bzw. Spezialmessen. Hier kann ein Start-up zu geringen Kosten auf Gemein­schaftsständen seines Bundeslandes seine Produkte zeigen. Großunterneh­men senden häufig Innovationsscouts zu diesen Messen, um neue Ideen und Kooperati­onspartner zu entdecken.

Aber auch die Zusammenarbeit in gemeinsamen vom Staat oder der EU finanzierten Forschungsprojekten kann zu weitergehenden Kooperationen führen. Das Start-up muss eben alle Kontaktmöglichkeiten nutzen, um auf seine Ideen aufmerksam zu machen. Dieses reicht von Vorträgen auf Fachtagungen über Pressemitteilungen bis zu penetrantem Antichambrieren bei einem großen Wunschpartner.

Aber es gibt auch Gefahren bei Partnerschaften mit Großunternehmen. Hat ein gemein­samer Kunde ein festes Budget für ein bestimmtes Projekt definiert, wird der Vertrieb des großen Partners versuchen, so viel wie möglich für sein eigenes Unterneh­men zu sichern (schließlich bekommt er dafür die größeren Provisionen), so dass er zwar mit den Leistungen des Start-ups akquiriert, aber das Budget für sich behält. Hier muss das Start-up hartnäckig sein und versuchen, eine faire vertragliche Vereinbarung zu bekommen. Insbesondere darf das Start-up dem Partner nicht gestatten, eigenmächtige Preisnachlässe gegenüber dem Kunden zu geben. Dieses würde stark zu Lasten des Start-ups ausgenutzt werden.

Die zweite große Gefahr besteht darin, dass der Partner auf den Erfolg des Start-ups neidisch wird und das Produkt selbst entwickelt, also quasi kopiert. Hier kann man versuchen, sich vertraglich abzusichern. Dieses wird aber bei dem ungleichen Kräftever­hältnis schwierig sein. Besser ist es, dass das Start-up durch seine eigenen Ideen das Produkt schnell weiterentwickelt und damit dem Partner auch für die Zu­kunft einen höheren Nutzen durch eine Zusammenarbeit verspricht.

Auch wird es bei einer erfolgreichen Zusammenarbeit Versuche des Partners geben, sich an dem Start-up finanziell zu beteiligen. Dabei wird er einen Anteil von über 50  % anstreben, um den Umsatz in seiner Bilanz mit zu erfassen („konsolidieren“). Eventu­ell will er es auch ganz übernehmen, um es mit seinem Unternehmen zu ver­schmelzen. Das Angebot kann finanziell verlockend sein und auch mit der Drohung, bei Ablehnung des Angebotes die Partnerschaft zu beenden, verbunden sein. Jeden­falls sind die Gründer aufgerufen zu entscheiden, ob sie lieber kämpferisch ihre Unter­nehmereigenschaft behalten oder Kasse machen wollen. Hier muss sich dann ihr wahrer Unternehmercharakter beweisen.

Aber nicht nur ein großer Partner kann den kleineren bedrängen, sondern auch der kleinere hat Angriffsmöglichkeiten. So kann er zunächst im Windschatten der Partner­schaft die Wachstumsmöglichkeiten nutzen und dann, wenn er groß genug ist, sich aus dem Windschatten lösen und entweder seinen Weg alleine gehen, sich einen neuen Partner suchen oder sogar den bisherigen Partner angreifen, indem er in sein Businessmodell eindringt; schließlich hat er ja in der Partnerschaft viel davon gelernt.

Wenn Großunternehmen natürlich große Ressourcen in die Partnerschaft mit einem Start-up einbringen können, sind oft kleine Unternehmen als Partner für ein Start-up zuverlässiger. Entwickelt man z. B. Softwareprodukte, dann kann man kleine Unterneh­men als Vertriebspartner oder Implementierer der Software gewinnen. Man kann sie mit dem Innovationsgehalt der Produkte begeistern und fast ein kameradschaftli­ches Verhältnis zu ihnen aufbauen. Ist man selbst ein Spin-off aus der Uni, so können Kontakte zu anderen Unis helfen, junge passende Unternehmen aus deren Umfeld zu identifizieren oder sogar die Gründung von Start-ups zu motivie­ren. Dieser Vorgang kann später bei der Internationalisierung mit ausländi­schen Kontakten wiederholt werden.

Jedenfalls sind kleine engagierte Unternehmen, die sich voll zu Idee und Produkten des Start-up-Unternehmens committen, häufig wertvoller als „big names“, die die Pro­dukte des Start-ups zwar mit auf ihre Preisliste setzen, um sich damit zu schmücken, am Ende aber doch mehr an ihren eigenen Umsatz denken.

Auch die Zusammenarbeit mit anderen Start-up-Unternehmen, auch aus nur benachbar­ten Arbeitsfeldern, macht Sinn. Neben einem Erfahrungsaustausch kön­nen auch Synergien genutzt werden. Ministerien und Kommunen unterhalten Technolo­giezentren oder folgen Clusterstrategien, in denen Partnerschaften geschmie­det werden können. Aber auch etablierte Unternehmen unterhalten Inkuba­toren, in denen neu gegründete Unternehmen örtlich nah angesiedelt sind. Mit der von mir gegründeten Scheer Group als Holding verfolge ich ebenfalls ein solches Konzept. Die Scheer Group beteiligt sich finanziell an (jungen) Technologieunterneh­men und unterstützt deren Wachstum durch Rat und Tat. Um die Kommunikation zwischen den Unternehmen zu erhöhen, damit gemeinsame Interessen erkannt wer­den können, sind alle Unternehmen in einem Gebäude am Campus der Universität des Saarlandes (Scheer Tower) untergebracht.

Neben den leicht hängenden Früchten eines gebündelten Einkaufs können bei die­sen zunächst lockeren Partnerschaften auch gemeinsame Kundenveranstaltungen durchgeführt werden oder gemeinsame Schulungsangebote für die Mitarbeiter organi­siert werden. Ein gemeinsamer Messestand kann bereits eine eindrucksvolle Größe haben und für jeden Einzelnen doch erschwinglich sein. Nach besserem Kennen­lernen und dem Aufbau einer Vertrauensbasis können die Partnerschaften auch auf sensible Vertriebsaktivitäten ausgedehnt werden und mehr und mehr zu einer Shared-Service-Organisation führen. Ein gemeinsames Key-Account-Manage­ment, bei dem ein Vertriebsmitarbeiter einen Großkunden für alle am Partnernetz beteiligten Unternehmen betreut, besitzt z. B. die Vorteile, dass erstens überhaupt ein Großkunde intensiv und für jeden einzelnen kostengünstig betreut wird und zwei­tens dem Kunden ein breiteres Produktangebot unterbreitet werden kann, so dass das Netzwerk eine größere strategische Bedeutung für ihn bekommt als die Summe einzelner Nischenanbieter.

 

Lesen Sie hier mehr zum 13. Tipp: Streitigkeiten schlichten

Lesen Sie hier mehr zum 12. Tipp: Wer nicht wächst, stirbt.

Lesen Sie hier mehr zum 11. Tipp: Fast Fail

Lesen Sie hier mehr zum 10. Tipp: Was man noch nicht weiß, muss man lernen

Lesen Sie hier mehr zum 9. Tipp: Den Hunger der Medien nach neuen Stories nutzen

Folge 1 – 7 verpasst? Ausführungen zur Zauberformel für Unternehmensgründer, wie man eine Gründungsidee findet, wie das Gründerteam aufgestellt sein sollte oder auch dazu, dass der Businessplan nur eine Fingerübung ist,  wie man den ersten Kunden findet, zum richtigen Umgang mit Geldgebern und auch wie sich Kosten minimieren lassen,  lesen Sie hier

1. Tipp: Die Zauberformel.

2. Tipp: Wie findet man eine Gründungsidee?

3. Tipp: Nobody is perfect but a team can be perfect

4. Tipp: Der Businessplan ist nur eine Fingerübung

5. Tipp: Wie findet man den ersten Kunden?

6. Tipp: Vorsicht bei Geldgebern

7. Tipp: Kosten minimieren

 

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