16 Tipps für Start-ups in der High-Tech-Industrie
Folge 2

AWS_gartner_138x138_2Was war früher da, das Ei oder die Henne? Was ist eher da, der Wunsch, ein Unternehmen zu gründen und dafür eine Idee zu suchen oder eine Idee, die man durch eine Unternehmensgründung in die Welt tragen will? So gut auch der jeweils gewählte Ansatz zunächst durchdacht sein mag, vor einer Gründungseuphorie muss trotzdem gewarnt werden. Nur zu oft werden Idealismus, Engagement und Geld durch fehlerhaftes Gründerverhalten verbrannt. Zudem gibt es unvermeidliche Risiken, auf die man sich besser einstellen kann, wenn man sie kennt. Und es gibt gute Chancen, wenn man Sie richtig nutzt. Das gilt z. B., wenn es darum geht, eine eigene, zukunftsfähige Gründungsidee zu finden. Lesen Sie dazu mehr in meinem 2. Tipp für Start-ups.

 

2. Tipp: Wie findet man eine Gründungsidee?

 

Ideen gibt es wie Sand am Meer. Sie sind eigentlich nicht der Engpass für Innovationen. Nach dem großen österreichisch/amerikanischen Ökonomen Schumpeter ist erst die erfolgreiche wirtschaftliche Umsetzung einer Idee eine Innovation. Aber die erfolgreiche Umsetzung einer Idee ist eben die Krux. Zunächst muss die Idee technisch umsetzbar sein und dann muss sie noch ihren Markt finden. Ist eine Idee zwar technisch realisierbar, findet aber keine Marktakzeptanz, so ist sie genauso gescheitert als wenn die technische Umsetzung noch nicht gelingt. Also muss die Einführungszeit bezüglich Technologie und Markt reif für die Idee sein. Klaffen hier Lücken auseinander, dann ist die Idee zwar zunächst gescheitert, kann aber später, wenn alles zusammen passt, durchaus erfolgreich werden. Mir ist dieses in meinem Leben mehrfach passiert. In den Jahren um 1980 arbeitete ich an meinem Forschungsinstitut an der Universität des Saarlandes intensiv am Konzept des Computer Integrated Manufacturing (CIM). Dieses Konzept konnte aber damals nicht realisiert werden, weil die Informationstechnik noch nicht ausgereift genug war. Das Konzept galt deshalb bald als undurchführbar. Heute werden einige dieser Ideen unter dem Begriff Industrie 4.0 wieder aufgenommen und als großes Zukunftskonzept erfolgreich herausgestellt.

Mit der von mir gegründeten imc AG haben wir bereits um das Jahr 2000 Systeme zur Aufzeichnung von Vorlesungen entwickelt, die aber damals von Dozenten und Universitäten noch nicht akzeptiert wurden. Man wollte sein geistiges Eigentum schützen und nicht unkontrolliert verbreitet wissen. Auch gab es kein attraktives Business-Modell und die Erstellung multimedialer Bildungsinhalte war teuer. Heute wird der Gedanke des freien Zugangs zu Bildungsangeboten über das Internet unter dem Schlagwort MOOC (massive open online courses) zu einem Hype, der die Bildungstechnologie und die Bildungsinstitutionen wie Universitäten und Schulen dramatisch verändern wird.

Anwendungen, die zu einem plötzlichen Erfolg werden und quasi die Welt in kurzer Zeit verändern, werden Killer Applications genannt. Sie töten quasi die bestehenden Konzepte und ersetzen sie. Es ist einheitliche Auffassung, dass sich Killeranwendungen nicht planen lassen. Häufig dümpelt ihr Erfolg eine ganze Weile vor sich hin, bis ein eher zufälliges Ereignis plötzlich zu einem exponentiellen Wachstum führt (vgl. Abb. 2). Ein bekanntes Beispiel ist das System Twitter, das mit der Einstellung eines Videos von dem im Hudson notgelandeten Flugzeuges plötzlich zum Hit wurde.

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Abb. 2: Killeranwendung

Was war früher da, das Ei oder die Henne? Was ist eher da, der Wunsch, ein Unternehmen zu gründen und dafür eine Idee zu suchen oder eine Idee, die man durch eine Unternehmensgründung in die Welt tragen will? Im zweiten Fall muss man überprüfen, ob die Idee trägt, im ersten Fall muss man die Idee erst suchen. Ist sie gefunden, ist der Prüfungsprozess wie im zweiten Fall und wir können die Fälle zusammen behandeln. Wie kommt man aber auf eine Gründungsidee?
Grundsätzlich kann man versuchen, eine bereits erfolgreiche Idee zu kopieren oder sich selbst die Mühe zu machen, eine zu entwickeln.
Das Kopieren eines Konzeptes macht nur Sinn, wenn der gegenwärtige Anbieter schwach ist und man glaubt, das Konzept verbessern zu können. In der Tat kann der Nachahmer von den Fehlern und Schwächen des Ersten lernen und sie vermeiden. Auch kann er den Ansatz ergänzen oder erweitern. Wer erinnert sich noch an den ersten Personal Computer „Commodore“ oder das erste Tabellenkalkulationsprogramm Visicalc? Sie wurden jeweils von Nachahmern mit Erweiterungsideen verdrängt. Vor Google gab es bereits die Suchmaschine Altavista. Auch das Business-Kommunikationsgerät Blackberry befindet sich in einem Abwehrkampf gegen die Smartphones der Verfolger Apple und Samsung.

Ein anderer Ansatz ist die Einführung einer Idee, die auf einem anderen geografischen Markt (meistens in den USA) bereits erfolgreich ist, in dem Heimatmarkt (z. B. Deutschland oder Europa), wo sie noch nicht vertreten ist. Dieser Weg wird vielfach beschritten und nicht nur von High-Tech-Unternehmen. So sind viele deutsche Fernsehkonzepte Kopien amerikanischer Serien, z. B. das Moderatorenkonzept des Frühstücksfernsehens oder die lockere Präsentation des an sich langweiligen Wetterberichts. Wenn man den eigenen Markt gegen die originären Anbieter aber nicht so abriegeln kann wie das Fernsehen, besteht die Gefahr, dass diese sich geografisch ausdehnen und dann als mächtigere Konkurrenten auftreten.

Trotzdem gibt es „erfolgreiche“ Beispiele dieser Nachahmerstrategie. Die Gebrüder Samwer hatten z. B. das Konzept eines elektronischen Auktionshauses, wie eBay, in den USA kennengelernt und in ihr schnell in Deutschland gegründetes Unternehmen alando übertragen.
Als eBay dann auch auf den deutschen Markt drängte, haben sie ihr Unternehmen an eBay zu einem hohen Preis (angeblich 43 Mio. $) verkauft. Das Unternehmen umfasste damals kaum 20 Mitarbeiter. Es hätte aber auch sein können, wenn der Deal nicht geklappt hätte, dass eBay ein anderes Unternehmen gekauft hätte und alando in der Konkursstatistik gelandet wäre.

Dieses Vorgehensmodell wurde anschließend mehrfach wiederholt. Zur Zeit wird es mit dem Zalando-Ansatz, der wohl im Wesentlichen eine Kopie des erfolgreichen amerikanischen Unternehmens Zappos ist, wieder exerziert. Dabei ist die Idee schon umwerfend. Wer vermutete wohl, dass sich Schuhe besonders für den Internet-Verkauf eignen, schließlich muss man sie doch anprobieren und das geht eben doch besser in einem Ladengeschäft. Aber hier ist nicht jedes Schuhmodell in allen Größen verfügbar und der Kunde verlässt häufig enttäuscht das Geschäft. Hier setzt nun das Konzept von Zalando an: Es hält ein riesiges Sortiment bereit, so dass der Kunde alle in Frage kommenden Größen bestellen kann. Durch ein einfaches Rücksendesystem kann der Kunde die nicht gewünschten Artikel zurückgeben. Durch eine aggressive Fernsehwerbung wird auf die große Menge zu bestellender Artikel (Arm voller Kästen) ausdrücklich hingewiesen. Die Verbindung von IT (Internet) und Logistik ist hier das Erfolgskonzept (falls es aufgeht). Das letzte Beispiel zeigt aber auch die Grenzen für ein normales Start-up-Unternehmen. Der Aufbau einer solchen Logistik verschlingt ungeheure Investitionen und ebenso die Behandlung der Remittenten. Nur sehr kapitalkräftige Gründerkonsortien können sich diese (Über-)Finanzierung leisten.

Bei dem Kopieransatz muss jeweils genau geprüft werden, ob Patente oder andere Rechte verletzt werden. Sonst kann die Geschäftsidee in einem völligen Desaster enden. Gerade große Unternehmen beschäftigen eigene Abteilungen mit der Verfolgung von Rechtsverletzungen oder sind Organisationen angeschlossen, die dieses für sie tun.

Ein eher negatives Beispiel für Kopierlösungen ist z. B. das deutsche Start-up-Unternehmen StudiVZ, das zunächst zu einem hohen Preis an die Holtzbrinck-Gruppe verkauft wurde, nun aber gegen Facebook wohl geringe Überlebenschancen hat.
Die unternehmerische Leistung von „kopieren und verkaufen“ ist eher auf den finanziellen Erfolg beschränkt und nicht auf eine echte Innovation und hat auch nicht meine Sympathie.

Deshalb zu der Frage, wie man eine originäre Idee findet. Leider gibt es kein Patentrezept. Ein guter Hinweis ist aber, dass man mit den Regeln des bestehenden Geschäftsmodells eines Produktes oder Marktes brechen muss. „Breaking the rules“ ist also Schlagwort und Herausforderung.

Ist man Student oder Doktorand oder gar Professor an der Uni, kann eine Gründungsidee aus der eigenen Forschung (Diplomarbeit, Doktorarbeit oder Institutsforschung) kommen. Aber Vorsicht, nur selten ist das, was man in der akademischen Welt wichtig und interessant findet, auch für eine Marktverwertung geeignet. In der akademischen Welt werden Fragestellungen der Forschung danach ausgewählt, ob man sie mit den verfügbaren Ressourcen bearbeiten kann und ob man die Forschungsergebnisse auf anerkannten Tagungen oder in anerkannten Zeitschriften veröffentlichen kann. Ein Maßstab für die Bedeutung eines Forschers ist z. B. der H-Index, der misst, wie häufig ein Wissenschaftler von anderen zitiert wird. Da auch Forschungsmittel öffentlicher Forschungsbudgets nach diesem Index vergeben werden, wirkt sich dies auf die Lenkung der Forschungsaktivitäten gravierend aus. (Mein H-Index beträgt z. B. 38, was wohl recht hoch ist und zeigt, dass man durchaus sowohl in der wissenschaftlichen, wie der Anwendungswelt anerkannt sein kann – aber das sind immer noch die Ausnahmen.)

Mein von der IDS Scheer entwickeltes Erfolgsprodukt ARIS ist aus meinen Forschungsarbeiten an der Universität des Saarlandes hervorgegangen und gilt als eines der wenigen international erfolgreichen deutschen Produktentwicklungen, die ihren Ursprung in der universitären Forschung haben. ARIS steht für Architektur integrierter Informationssysteme und ist ein Konzept zur Unternehmensmodellierung, insbesondere zur Modellierung von Geschäftsprozessen. Es soll hier nicht die Entwicklungsgeschichte von ARIS beschrieben werden (vgl. dazu Scheer, A.-W., Unternehmen gründen ist nicht schwer…, Springer Verlag, Heidelberg 2000, 249 S.). Obwohl ich ARIS als ein wissenschaftliches Konzept entwickelt und publiziert hatte (vgl. Scheer, A.-W., ARIS – Vom Geschäftsprozeß zum Anwendungssystem, 4. Aufl., Springer Verlag, Berlin 2002, 186 S. und Scheer, A.-W., ARIS – Modellierungsmethoden, Metamodelle, Anwendungen, 4. Aufl., Springer Verlag, Berlin 2001, 219 S.), war es doch praxisnah genug, dass daraus von der IDS Scheer ein Softwareprodukt entwickelt werden konnte. Die an meinem Uni-Institut für Wirtschaftsinformatik (IWi) entwickelten Forschungsprototypen waren aber als Produkte ungeeignet. Sie hatten, wie alle Forschungsprototypen, keine Entwicklungsstrategie, waren technisch nicht stabil und es bestand kein Marketing-, geschweige denn ein Vertriebskonzept. Es konnte aber das erarbeitete Wissen verwertet werden, indem Mitarbeiter des Forschungsinstitutes zur IDS Scheer wechselten, um dort das ARIS-Toolset als Produkt komplett neu zu entwickeln. Die vielzitierte Erfindung des MP3-Konzeptes an einem Fraunhofer Institut in Erlangen hat ebenfalls gezeigt, dass eine Idee aus der Forschung durchaus vermarktbar sein kann, leider ist aber die Produktumsetzung im Ausland erfolgt. Es fehlte eben die durchgängige Kette von Forschung, Produktentwicklung und Vermarktung.

Diese Geschichten sollen zeigen, warum aus den deutschen Universitäten, aber auch aus den Instituten der Fraunhofer Gesellschaft (FhG) und der Max Planck Gesellschaft (MPG) bisher so wenig erfolgreiche Produkte und Unternehmungen entstanden sind, obwohl sie mit vielen Milliarden Euro Forschungsgeldern subventioniert werden. Dabei ist die Bereitschaft, Unternehmensgründungen zu unterstützen, mittlerweile sehr gestiegen. Universitäten bewerben sich um den Titel „Gründeruni“ (beim BMWI), unterstützen Starter-Zentren und Science-Parks und auch die FhG und die MPG haben Gründergesellschaften und Inkubatoren gegründet. Trotzdem ist der konkrete Erfolg von international führenden Unternehmensgründungen aus diesen Aktivitäten noch „überschaubar“. Gegenüber der Förderung der Forschung sind die für die Produktumsetzung eingesetzten Mittel auch verschwindend gering. Bei der Entwicklung von ARIS mussten wir rund das Siebenfache an Aufwand für die Produktentwicklung einsetzen, als wir für die Entwicklung der Forschungsprototypen verwendeten. Will man also mehr Markterfolge aus den Forschungsinstitutionen erzielen, muss man erheblich mehr in die Umsetzung investieren.

Trotz der stärkeren Hinwendung zum Technologietransfer folgt die Wissenschafts-welt anderen Steuerungsprinzipien als die Praxis. Für die Praxis zählt der Nutzen für den Anwender und nicht der Beitrag zur wissenschaftlichen Reputation des Forschers! Auch bei den vielzitierten Beispielen aus den USA muss man vorsichtig sein. Es ist richtig, dass Bill Gates und Mark Zuckerberg in Harvard studiert haben und Steve Jobs in Stanford – aber alle drei haben ihr Studium abgebrochen, sie waren eben zu ungeduldig mit ihren Ideen und ihrem Drang zum Unternehmertum. Der Erfolg dieser und anderer Ausgründungen, z. B. Bose und Digital Equipment (DEC) aus dem MIT oder SUN und Cisco aus Stanford, sind wohl eher auf das gesamte System zurückzuführen, als unbedingt auf einzelne Forschungsideen. Im Silicon Valley treffen sich positiv gelebtes Unternehmertum an Eliteuniversitäten, Finanzkraft und bereits große High-Tech-Unternehmen mit hoch motivierten jungen Elitestudenten. Erfolgreiche Gründer gelten als Helden und ihre Erfolgsgeschichten stacheln Nachahmer an. Aus diesem Humus werden Ideen geboren, aber auch hier wird nicht jede Idee ein Erfolg.

Grundsätzlich gilt als Resümee der Umsetzung und Vermarktung von Forschungs-ideen: Der Köder (also die Idee) muss dem Fisch (also dem Kunden) schmecken und nicht dem Angler (also dem Wissenschaftler bzw. der wissenschaftlichen Community).

Nicht nur aus der Forschung entstehen neue Ideen zur Unternehmensgründung, sondern auch aus bereits bestehenden Unternehmen. Nicht selten entwickeln Angestellte in ihren Unternehmen Ideen, deren wirtschaftliches Potenzial vom Unternehmen nicht erkannt wird. Wenn die Entwickler an ihre Idee glauben, können sie versuchen, sich mit ihr selbständig zu machen. Dieses kann einvernehmlich geschehen, vielleicht sogar mit finanzieller Unter-stützung oder Beteiligung des Unternehmens an der Ausgründung.

Aber selbst wenn das Unternehmen der Gründung eher ablehnend gegenüber steht, kann die Gründung gelingen, selbst wenn die Entwicklung vom Unternehmen finanziert wurde. Moralisch kann man vorbringen, dass die Idee schließlich vom Unternehmen nicht verfolgt wurde und rechtlich genießen Start-up-Unternehmen vor Gericht eine erhöhte Sympathie. Dort ist man eben auf der Seite des vermeintlich Schwächeren.

Beispiele für nicht erkannte Potenziale von Ideen in Großunternehmen gibt es reihenweise. So wurde z. B. die grafische Oberfläche in dem XEROX PARC- Forschungsinstitut erfunden, aber dann von dem Start-up-Unternehmen Apple zur Basis seines Erfolges gemacht. Auch der Transistor wurde im Forschungsinstitut Bell Laboratories erfunden, eine Lizenz für lächerlich wenig Dollars an das japanische Unternehmen Sony verkauft und über deren entwickelte Transistorradios zum Welterfolg gemacht.

Warum Großunternehmen neue Chancen unterschätzen, ist von Christensen u. a. in ihrem Buch „The Innovators Dilemma“ (Christensen, C.M. u. a., The Innovators Dilemma: Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren, Vahlen 2011) eindrucksvoll und mit vielen Beispielen beschrieben worden. Eine neue Idee hat in der Regel gegenüber der ausgereiften bestehenden Lösung Nachteile. Sie ist entweder wegen fehlender Größeneffekte in der Produktion zu teuer oder hat Performance-Nachteile. Abb. 3 zeigt dieses anschaulich. Beim Eintritt einer neuen Technologie ist die Produktivität der bestehenden höher, aber die neue besitzt ein stärkeres Produktivitätswachstum und -potenzial.

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Abb. 3: Produktivitätskurven

So war im 19. Jhdt. zunächst das Automobil wegen der geringen Verfügbarkeit von Benzin und den schlechten Wegverhältnissen gegenüber den Pferdekutschen im Nachteil und konnte sich nur als Liebhaberobjekt von Technikfans einen Nischenmarkt sichern. Erst mit der technischen Weiterentwicklung wurde es nach und nach zum Welterfolg und hat die Pferdekutschen verdrängt. Dieser Prozess der Unter-schätzung des Potenzials einer neuen, zunächst unterlegenen Technologie durch die Vertreter der etablierten Technologie wiederholt sich ständig.

Nicht nur die Kutschenhersteller haben das Automobil unterschätzt, sondern auch die großen Elektrokonzerne wie General Electric, Siemens oder Philips haben die Bedeutung des Computermarktes verpasst und ihn Start-up-Unternehmen überlas-sen.

Aber auch innerhalb der an sich innovativen und aufgeschlossenen IT-Industrie wiederholt sich dieser Vorgang; sonst hätte Microsoft nicht Google entstehen lassen und Google nicht Facebook groß werden lassen. In den etablierten Unternehmen gab und gibt es sicher immer Mitarbeiter, die auch ähnliche neue Gedanken gehabt haben, aber in dem Erfolgsrausch der bestehenden Produktpalette war man nicht aufgeschlossen für neue Ideen und diese wurden Start-ups überlassen.

Besonders schwierig wird es für bestehende Unternehmen, wenn eine neue Idee das bestehende Businessmodell kannibalisieren könnte. Dann findet man jede Menge Argumente, warum die Neuerung dem noch vorhandenen Entwicklungspotenzial der bestehenden Lösung unterlegen ist. Gegenwärtig kann man dieses an den Argumentationen der Automobilindustrie bei der Verteidigung von Diesel- und Ottomotor gegenüber dem Elektromotor erleben.

Der Innovators-Dilemma-Effekt ist die große Chance für Unternehmensgründungen auf Basis neuer Technologien.

Um am Anfang nicht mit den (noch) überlegenen alten Technologien konkurrieren zu müssen, sucht man sich Nischen, in denen die positiven Eigenschaften der Idee besonders gut zum Tragen kommen und die negativen unwichtig sind. Nicht ohne Grund wurden Elektromotoren erst bei Golfcarts verwendet, bei denen die geringe Reichweite nicht wichtig ist und Geräuscharmut und leichte Handbarkeit von Vorteil sind. Auch bei E-Bikes haben sie nur Vorteile. Inzwischen ist die Technik so weit fortgeschritten, dass sie für normale Autos (auch als Hybridsysteme) einsetzbar ist. Das öffnet Chancen für kleine Unternehmen, die Know-how auf dem Gebiet gesammelt haben, mit großen Automobilkonzernen zu kooperieren. Ein passendes Beispiel ist das 2003 gegründete amerikanische Unternehmen Tesla Motors, das einen Sportwagen mit Elektromotor produziert und im ersten Quartal 2013 zum ersten Mal profitabel geworden ist. An dem Unternehmen sind auch etablierte Autokonzerne (z. B. Daimler AG) beteiligt. Diese Beteiligung war sicher als Risikoabsicherung gemeint, “denn man weiß ja nie, ob nicht an der Sache doch etwas dran ist“. Wäre man so überzeugt gewesen wie die Unternehmensgründer, hätte man sicher alleine ein Unternehmen dieser Art gegründet.
Da generell eine Gründungsidee mit hohen Risiken behaftet ist, sollte man als Gründer ein Two-Target-Konzept verfolgen. Dieses besagt, dass man zwei Gründungsideen parallel verfolgen sollte. Wird dann eine nicht erfolgreich, kann die andere zum Überleben und sogar zum Erfolg führen. Ist die Hauptidee z. B. die Entwicklung eines Softwaresystems, so kann man gleichzeitig Beratungsleistungen für das Gebiet anbieten und diese auch dann erfolgreich weiterführen, wenn das eigene Produkt scheitert und man stattdessen ein erfolgreiches Konkurrenzprodukt unterstützt. Oder man richtet das Produkt hauptsächlich auf den B2C-Markt aus, entwickelt aber gleichzeitig auch eine andere Version für den B2B-Markt. Auch hier kann es die Rettung für das Unternehmen sein, wenn die Idee im B2C-Markt nicht klappt, z. B. wegen fehlender Preisakzeptanz, dafür aber im B2B-Markt durchaus akzeptiert wird.

Es gibt auch Methoden, die hilfreich sein können, systematisch Ideen zu entwickeln bis hin zu dem Konzept einer „Ideenmaschine“ (Nadja Schnetzler, Die Ideenmaschine, Weinheim 2004). Mit der Ideenmaschine wird ein systematischer Prozess aus den Schritten Ideenbeschaffung, Ideenverdichtung, Ideenauswahl und Umsetzung vorgeschlagen, wobei insbesondere bei der Ideenbeschaffung möglichst viele Ideen, u. U. mehrere Hundert oder Tausend kreiert werden. Der Ansatz sowie auch die organisatorische Einrichtung von Innovationsabteilungen sind aber vornehmlich für Großunternehmen geeignet. Der Vorteil ihrer Systematisierung wird durch zeitraubende Analysen wieder eingeschränkt und eröffnet für Start-ups mit unkonventionellem Vorgehen eine schnellere Markteinführung. Deshalb haben Einzelkämpfer und kleine Teams mit krausen Gedanken auch gegenüber strukturierten Vorgehensmodellen immer noch eine Chance.

Die Netzgemeinde von Kunden, Lieferanten, Partnern sowie alle Experten der Welt als Ideengeber einzuschalten, ist die Grundlage des crowdsourcing und des Open- Innovation-Ansatzes. Durch kleine incentives werden die Teilnehmer motiviert, sich an der Produktentwicklung eines Herstellers zu beteiligen. Dieser Ansatz steht nicht nur Großunternehmen offen. Auch Start-ups können schnell Prototypen ihrer Soft-ware-Produkte kostenlos ins Netz stellen und die Netzgemeinde zu Verbesserungsvorschlägen aufrufen.

Deshalb bleibe ich dabei: Jeder hat eine Chance, aber er muss eine Idee haben, die in die Zeit passt und skalieren kann.

Ich will deshalb noch einmal den Ausdruck „breaking the rules“ bemühen. Man kann systematisch ein Produkt oder ein Geschäftsmodell nach den hinter ihnen liegenden Organisations- oder technischen Prinzipien fragen, dann deren Vor- und Nachteile analysieren und überlegen, ob mit der Veränderung der Prinzipien eine neue Lösung entsteht.

Dazu ein letztes Beispiel. In der Anfangszeit der IT dominierte der Großrechner, der viele angeschlossene Terminals mit Rechenleistung versorgte. Da der Rechner sehr teuer war, war es sinnvoll, ihn sehr hoch auszulasten. Üblich war damals eine Auslastung des zentralen Rechners weit über 90 %. Da die Rechenleistung den Terminals nach dem Zeitscheibenverfahren zugeteilt wurde, bedeutete dieses für den Benutzer häufig lange Antwortzeiten. Organisationstheoretisch bedeutete dieses Prinzip, dass die Ressource Rechner sehr effizient genutzt wurde, aber die Prozesse der Benutzer nur ineffizient unterstützt wurden.

Mit dem Aufkommen der Personalcomputer wurde jedem Benutzer seine eigene Rechenkapazität zur Verfügung gestellt; nun ist die Prozesseffizienz der Benutzer hoch. Allerdings sind die PC’s nur zu 10 % ihrer möglichen Kapazität ausgelastet und damit die Ressourceneffizienz gering.

Dieses bietet die Chance nach einer neuen Möglichkeit zu suchen, die Ressourceneffizienz zu steigern. Mit dem Cloud-Computing wird dieses zu erreichen versucht. In der Wolke sind viele Server zusammengeschaltet, die den Benutzern an ihren mageren Clients quasi unbegrenzte Rechenleistung anbieten. Die Wolke kann von vielen Benutzern über den gesamten Globus genutzt und daher gut ausgelastet werden. Damit verbessert sich die Ressourceneffizienz, wobei auch die Prozesseffizienz der Benutzer sogar gesteigert werden kann.

Das Beispiel soll zeigen, dass es wichtig ist, sich mit grundsätzlichen Treibern für Technologien und Geschäftsmodellen zu beschäftigen, um auf neue Ideen zu kommen.

Nun noch ein wichtiger Rat zum Schluss: Ich kenne kein Unternehmen, das allein der Gründungsidee seinen dauerhaften Erfolg verdankt hat. Natürlich muss es am Anfang einen Anlass zur Gründung geben und auch eine Art Alleinstellungsmerkmal – aber am Ende zählen mehr die charakterlichen und persönlichen Fähigkeiten des Gründerteams. Kurz: Ein gutes Gründerteam ist in der Lage, auch eine nicht sofort einschlagende Idee zu verändern und dem Markt anzupassen. Umgekehrt kann ein schlechtes Gründerteam auch eine gute Idee platzen lassen.

 

 

 

 

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Folge 1 verpasst? Ausführungen zum 1 .Tipp, der Zauberformel für Unternehmensgründer, finden Sie hier.

 

 

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