Neue Chancen für Business Process Management 2.0

BPM ist wahrlich kein neues Schlagwort sondern wird seit 20 Jahren als Plattform moderner Unternehmensorganisation und auch als Grundlage für die einzusetzende Business Software verwendet. Jeder ERP-Anbieter und jedes Beratungsunternehmen führt BPM auf seinen Hochglanzprospekten. Wenn aber alle das Gleiche machen, wo kann man sich dann als Anwendungsunternehmen noch differenzieren? Wenn etwa alle ihre Logistik mit SAP und mit den darin enthaltenen Prozessen durchführen, wo bleibt dann der individuelle Wettbewerbsvorteil?

Grundlage der in den Systemen enthaltenen Prozesse sind sogenannte Referenzmodelle. Sie stellen mehr oder weniger den State of the Art moderner Organisationslösungen dar. Aus den Referenzprozessen der ERP Software können zwar durch das Customizing Varianten eingestellt werden, aber eben nur innerhalb der dort vorgesehenen Möglichkeiten. Immerhin hat aber BPM dazu geführt, dass Unternehmen aus willkürlichen Prozessen oder sogar einer chaotischen Organisation ohne Prozessgedanken zu einer gewissen Standardisierung und damit zu einem organisatorischen Rückgrat gekommen sind. Ist ein ERP System eingestellt, dann ist damit die Schablone geliefert, nach der die einzelnen auszuführenden Prozesse ablaufen. Die Schablone definiert zum Beispiel für einen typischen Beschaffungsprozess die auszuführende Funktion und ihren zeitlichen Ablauf. Eine Schablone sollte einen hinreichenden Detailgrad abdecken, damit sie in der Praxis von Nutzen ist. Sie sollte State of the Art sein und bereits für das Unternehmen durch Customizing optimiert worden sein.

Nun zeigt sich aber, dass viele wertschöpfende Prozesse eher schwach strukturiert sind und in der Ausführung höchstens einer sehr groben Schablone folgen. Im Bereich Beschaffung ist hier zum Beispiel die Ausschreibung von Großprojekten zu nennen. Die grundsätzlichen Abläufe sind zwar bekannt, die genaue Reihenfolge auf Detailebene und die notwendigen Anpassungen der allgemeinen Bearbeitungsschritte werden aber speziell für jede Ausschreibung festgelegt. Das bedeutet, im Grundsatz gibt eine Schablone zwar eine richtige Ausgangsposition an, aber der eigentliche Ablauf wird in der Ausführung des einzelnen Prozesses festgelegt und kann von einem Geschäftsprozessmodell erheblich abweichen.

Daraus ergeben sich dann in der Ausführung neue Optimierungsmöglichkeiten und auch -notwendigkeiten. Dazu ist es aber erforderlich, die einzelnen Vorgänge stärker in den Fokus zu rücken. Während sie vorher ja nur Kopien aus einer Schablone waren, müssen sie nun als eigenständige Organisationsaufgaben angesehen werden. Deshalb können wir über BPM 2.0 sprechen. Die Instanzen, also die einzelnen auszuführenden Prozessentitäten stehen nun im Vordergrund. Denn auch sie haben, genau wie die Schablone, Varianten. Sie können sich zunächst im Planungszustand befinden, dann im Ausführungszustand, sie können mehrfach revidiert werden. Dabei ist es auch wichtig, sie untereinander zu verknüpfen, so dass jeweils bekannt ist, welche gerade aktuelle Variante einer Realisierung aus welchem Ursprung gerade bearbeitet wird. Man muss also die Varianten auf die jeweilige Situation zuschneiden. Damit sind wir beim Schlagwort Business Process Tailoring. Das Zuschneiden und damit das Eingehen auf individuelle Situationen am Arbeitsplatz und des Umfelds ist das neue Thema der Optimierung von Geschäftsprozessen. Nicht mehr die Standardisierung steht im Vordergrund, sondern eher die Personalisierung und Individualisierung von Prozessen. Dazu müssen die Informationssysteme die Instanzen flexibler verwalten, flexibler verfolgen, bewerten und kontrollieren können. Zwar haben auch bisherige BPM Ansätze Monitoringfunktionen für Prozessausführungen, aber das sind nur angebaute Funktionalitäten an Systeme, deren Ziel eher die Optimierung des Standardablaufes war, jedoch nicht die Optimierung der einzelnen Ausführungsinstanzen. Deshalb wird mit BPM 2.0 ein neues Tor aufgemacht.

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